"Számos vállalat pénzügyileg az utolsó pillanatban van"

Szerző: digibiz

Címkék: Hegedüs Gábor | kancellar.hu

2011.
01.28.
14:29

0 hozzászólás

Betűméret csökkentés Betűméret növelés Küldés e-mailben Cikk nyomtatása

Bő három hónappal ezelőtt állt munkába a Kancellár.hu Zrt. (kancellar.hu) vezérigazgatójaként Hegedüs Gábor, aki 2010 tavaszán vált meg a Hewlett-Packard Magyarország Kft. (HP) ügyvezetői székétől. Az IT piac elmúlt tíz évéről, az állami beruházásokból levonható tapasztalatokról, a váltás okairól beszélgetve jutottunk el a kancellar.hu régiós terjeszkedésre koncentráló új stratégiájáig, és a hazai informatikai és online piacot érintő 2011-es üzleti kilátásokig. Első rész.

Digibiz.hu: Tavaly, amikor 5%-os kisebbségi tulajdonosként és vezérigazgatóként csatlakozott a céghez, a kancellar.hu által megjelentetett közleményben a karrierjének állomásai között egy pekingi teniszcentrum neve is olvasható volt. Mit csinál egy magyar fiatalember egy japán bank által alapított kínai teniszcentrumban?

Hegedüs Gábor: 1987-től 1993-ig Pekingben jártam Egyetemre. A nyolcvanas évek végén kilencvenes évek elején nagyon kevés ingatlanberuházás volt Kínában, a Tienanmen téri eseményeket követően nagy volt a nemzetközi elszigeteltség. Bármilyen ingatlanfejlesztési lehetőség elnyeréséhez sok lobbi, politikai összeköttetés kellett, szinte jutalomként adták valamilyen egyéb együttműködés keretein belül. A japánok keresték a leghamarabb az együttműködési lehetőségeket. Peking déli- dél-keleti külvárosában kaptak egy koncessziót, amelynek alapján építhettek egy teniszklubot. Természetesen inkább lakóingatlan projekt volt, több száz lakással, rekreációs központtal, teniszpályával.

A Kínában dolgozó külföldi üzletembereknek, elsősorban japánoknak csinálták, mert nem volt elérhető megfelelő mennyiségű és minőségű lakóingatlan a számukra. De nem lehetett lakóház beruházásnak hívni, a teniszközpont ezért nyitott volt, az egész hatalmas területet teniszközpont néven illették.

A projekttel kapcsolatban olyanokat kerestek, akik ismerték a helyi nyelvet és bankviszonyokat. Ez utóbbi különösen fontos volt, mert abban az időben, ha megérkezett valakinek a pénze a bankszámlájára, az egyáltalán nem volt biztos, hogy jóváírják. Nem bizonyos időn belül, azaz nem egyszerűen lassan ment a procedúra, hanem harcolni kellett érte. Kellett valaki, aki tud segíteni. A konverzió, pl. a jen és jüan átváltása is külön feladat volt. Külön szakember kellett tehát ahhoz, hogy a beruházás cashflowja megoldott legyen. Részmunkaidős megbízásként indult, később egyre  több feladatot kaptam. A beruházás befejeztével a megbízás megszűnt, közben befejeztem az egyetemet és úgy döntöttem, hogy hazajövök.


D: A hazatérte után a következő jelentősebb időszak a Sun Microsystems-nél eltöltött mintegy 10 év volt, ahonnan ügyvezetőként jött el.

H: Igen, 2007 tavaszán jöttem el a cégtől.


D: Tíz év önmagában elég érv, de mégis, miért keresett akkoriban újabb kihívásokat?

H: Nagyon más időszak volt az ott eltöltött időszak eleje, az internet lufi kipukkanása előtt, egy teljesen más cégkultúra közepette, teljesen más piaci környezetben, a Worldcom és Enron botrányok előtt. Szabadabb légkörnek mondanám. Aztán az események hatására egyre inkább kezdték átszervezni a multinacionális vállalatokat, így azok többé már nem a helyi leányvállalatokat összefogó szervezetek voltak, hanem központosított vállalatok, helyi nyúlványokkal. Korábban a döntési szintek lejjebb voltak, így egy adott cég jobban tudta a helyi piacra szabni a kínálati porfólióját, szolgáltatásait.

A kétezres évek derekára ez megváltozott, a központban kitalálták a termékeket, és csak azokkal lehetett piacra lépni. Persze ez részben megfelelt a trendeknek, hiszen a kétezres évekre egyre inkább sztenderdizálódott minden, szemben a kilencvenes évekkel, amikor az egyéni, egyedi megoldások voltak előtérben.

A Sun-os idők vége felé nem csak az irányítási, menedzsment kultúra változott meg, hanem jópár középvezető is lecserélődött, akiknek egy új struktúrában még nagyobb lett a szerepük. Ha a függelmek a központ felé erősödnek, szűkül az ügyvezető mozgástere, és ha eközben a középvezetők is másfajta stílusban kezdenek el dolgozni, az jelentősebb váltást jelent a cégkultúrában. Amikor odáig értem, hogy kezdett nehezen megélhetővé válni a helyzet, jött a HP-s lehetőség és ezzel együtt úgy tűnt, hogy adódik számos olyan lehetőség, amivel szeretnék és tudnék is élni.


D: Követve a karrierjét az látszik, hogy az imént elmondottakhoz hasonló változást élt meg a HP-nál is, mert a vezetése alatt lezajlott egy nagy átalakulás a cégben.

H: A HP egy nagyvállalat Magyarországon. Amikor beléptem, akkor körülbelül 350 embernek voltam közvetlenül a főnöke, amikor eljöttem, akkor harmincötnek. Tudomásom szerint fél évvel későbbre a terv az volt, hogy az ügyvezető már csak 4 embernek tud közvetlenül utasítást adni. Nem tudom, hogy ez megvalósult-e. Eközben a cég folyamatosan fejlődött, bővült, tehát nem volt szó semmiféle drámai létszámcsökkenésről.

Az ügyvezetői pozíció, amely régen a teljes vállalat irányítását jelentette - multi lévén természetesen voltak önálló részlegek, például a pénzügy vagy akár a jog komoly függetlenséggel rendelkezett -  végül már tulajdonképpen nem hozott önálló döntéseket, a döntéshozatalt nem helyi szintre optimalizálták, három különböző döntési szintet alakítottak ki. A helyi szint felett volt egy regionális, egy európai és egy amerikai központ.

A cég erőssége az volt, hogy egy összetett ajánlat megírásához minden szükséges tudás és erőforrás házon belül rendelkezésre állt. Konzulensek, szakértők, fejlesztők. Az engedélyeztetési ugyan összetett volt, de házon belül ez is megoldható volt. Épp ez vonzott a HP-hoz, kérdezték is, hogy miért váltottam. A Sun kiváló cég volt, nyolcvan emberrel, ebből 3-4 projektmenedzser, a HP-ban 35-40 projektmenedzser volt, ez alapvetően meghatározta a megcélozható projekteket, egy nagyságrenddel nagyobb üzleteket tudtunk elvinni.

De az átalakítások hatására helyi szinten egyre nehezebbé vált önállóan elkészíteni egy ajánlatot. A szoftverelemekről Amerikában döntöttek, a hardverről talán elég volt az európai központot felkeresni. Ezt nehéz volt koordinálni. Az ügyvezető egyes területeken még erősebben, más területeken egyre kevésbé tudott akár csak konkrét vállalásokat tenni egy üzlet megszerzése érdekében, mert szüksége volt a jóváhagyásokra. A piacon pedig meg kellett felelni a HP-ról kialakult képnek, a belső átszervezésekből a piac nem érezhetett meg semmit, nehéz volt ezt a fajta átpozícionálást valamilyen pozitív üzenetbe csomagolni.

Tudomásul kellett venni, hogy a HP a zászlajára tűzte, hogy sztenderd megoldásokat szeretne értékesíteni világszerte, kijelöl majd ilyen termékeket, de egyedibb területre nem szeretne elmenni. Nyilvánvaló, hogy méretgazdaságossági szempontból egy nagyvállalat számára, ha jó termékei vannak, megvan hozzá a piaca, akkor ez a legjobb megoldás. Költséghatékonyság és az erőforrás igény szempontjából is ez a jó megoldás. Ez az üzleti modell elsősorban azokon a piacokon működik, ahol az általánosabb megoldások elterjedtebbek, érettebb a piac vagy a sztenderd megoldások terjedése a trend.

Ezzel szemben Magyarország egy niche piac, akár ha a konkrét méretét nézzük, akár a fejlettségét. Itthon még egyszerűen nem jött el az ideje annak, hogy azokat a sztenderdeket vennénk át, amelyek most vannak kialakulóban. Talán egy lépéssel hátrébb vagyunk, vagy például az itthoni jogszabályi háttér más megoldásokat követel. Tehát valóban a HP-nál is egy jelentős paradigmaváltás zajlott le, ahhoz képest, mint amire én annak idején vállalkoztam.


D: Egy multi részéről azért logikusnak tűnik egy ilyenfajta sztenderdizáció és döntési szintrendszer átalakítása. Elvonatkoztatva a HP-tól, Ön mint tapasztalt menedzser, hogy látja: lehet egy ilyen rendszert rugalmasabban, a helyi viszonyokat jobban kiszolgáló módon kialakítani? Vagy örülhetünk, hogy nyílik a piac a helyi cégek számára?

H: Kétfajta út lehetséges. Az egyik tulajdonképpen az adott vállalkozáson kívüli változás. A magyar piac, amely bizonyos szempontokból elmaradott a vezető, fejlett piacoktól, egyszerűen átugrik két-három fejlődési lépcsőfokot. Ha implementálunk néhány sztenderdet, akkor a felzárkózás meggyorsítható, így a piaci viszonyok megfelelőek lesznek egy általános megoldásszállító multi számára. A másik megoldás az, ha azt mondjuk, hogy nem sietünk, járjuk a saját utunkat. Ebben az esetben egy nemzetközi cég technológia szolgáltatóként tud a piacon maradni, de felerősödik a helyi tudás és szakértelem. Azok a cégek jutnak szerephez, akik a helyi igényeket ki tudják szolgálni. Ez természetesen lehet egy multi is akár, de ebben az esetben alkalmazkodnia kell, ez nyilván befolyással van a döntési szintek kialakítására. Szerintem a magyar piac inkább ez utóbbi irányba megy, ezért ha egy vállalat ehhez nem alkalmazkodik, akkor nehéz helyzetbe kerül. Tavaly november óta új vezére van a HP központjának, majd kiderül, hogy milyen irányba indul el.


D: A legfontosabb kérdés mégis az, hogy milyen lehetőségek vannak a magyar piacban? Mi tartja el a magyar megoldásszállítókat a jövőben?

H: Az egyik legerősebb megrendelő továbbra is az állam, ez látszik a legfrissebb tervekből. Másrészt ami az infokommunikációs szempontból fejlettebb piacokon ma látszik, abból tudhatjuk, hogy merre tart a magyar piac. Ilyen itthon ígéretesnek számító terület például az energetika, az áram előállítása és szállítása, illetve a fogyasztókhoz való eljuttatása.

Nyugat Európában, Észak-Amerikában a közüzemi szolgáltató központjával folyamatosan kapcsolatban álló lakossági intelligens fogyasztásmérő rendszerek kialakítása, a smart metering már teljesen általános. Vagy más területet ha nézünk, a kereskedelemben olyan zárjegyeket alkalmaznak, amelyek digitális technológiai megoldásokat, megkönnyítik az ellenőrzést.
 
A nemrég zárult nagy los angelesi IT kiállításon, a CES-en a terület negyedét az Apple termékek foglalták el. Bemutattak egy olyan autót, amelynek középen volt egy iPhone dokkolója, és nem volt külön zenelejátszó egysége, vagy navigációs rendszere. A telefon egyébként az autó kulcsaként is szolgált, az autó érzékelte a közeledő telefont és nyitotta az ajtókat. De ugyanaz a telefon egyszerűsíti a vásárlást is, a bevásárlókocsit csak át kell tolni egy kapun, ahol leolvasta az árakat, és a rendszer az mobilon keresztül rendezte a számlát. Ha ezt a folyamatot nézzük, amelyben benne van a közlekedés, a telekommunikáció, a kiskereskedelem, a bankszektor, akkor azért látszik, hogy lesz, ami eltartsa a szektort. Nyilván ez egy hosszabb távú vízió. Itthon elsőként talán a telekommunikációs vállalatoknál indulnak be a jelentős IT beruházásokkal.  A Magyar Telekom már belépett itthon az energiaszektorba, onnan már csak egy lépés a smart metering. Biztos vagyok benne, hogy az itthon meglehetősen szétaprózott banki területen is megindul egy konszolidáció, ez újabb jelentős, többmilliárdos IT beruházásokat generálhat.


D: Hogyan látja most a piac egészét? A válság után mikorra jöhet vissza a megrendelői kedv az említett irányokban?

H: Nehéz megmondani, mintha az utóbbi pár hétben megélénkült volna kissé a piac. Ugyanakkor az említett feszült, kiélezett helyzet továbbra is fennáll.

Számos vállalat pénzügyileg az utolsó pillanatban van. A fő kérdés: mennyit lehet kibírni egy válságban. Már régóta nem csupán az építőiparban létezik a körbetartozás más területeken  is igen feszült a helyzet. Szerencsére a Kancellár.hu saját területén az egyik piacvezető, így pénzügyi helyzetünk nagyon stabil.

Ugyanakkor számomra hihetetlen módon 'ugranak rá' a reménybeli megrendelésekre az IT vállalatok. Ráadásul elképesztő árakon vállalják be a munkákat. Ez bevételt jelent, de profitot aligha, ami nem csak a vállalkozónak, de a megrendelőnek is rossz, hiszen ez utóbbi feltehetően egy igen kompromisszumos megoldást kap, amellyel alig, vagy egyáltalán nem éri el azt a célt, ami miatt az egész projektet elindította.

A cikk folytatása itt olvasható.
    
 HOZZÁSZÓLOK

Ossza meg véleményét a cikkel kapcsolatban!


Név:

E-mail: (Nem jelenítjük meg)

Milyen nap van ma? (pl. hétfő)

 

Legolvasottabb

Legfrissebb

Hírlevélre feliratkozás

Apple vagy Nokia?

További villámkérdések  Szavazás állása

Tud különbséget tenni?

Itthon a repülőjegyek és hotelek árait összevető szájtok kora még nem jött el, de a műszaki cikkek, újabban pedig a drogériai termékek és élelmiszerek árai már számtalan portálon összemérhető. Megnéztük, hogyan és milyen elszámolás alapján működnek ezek az oldalak.

Az árösszehasonlító oldalak dobják meg a webshopok bevételét Az árösszehasonlító oldalak dobják meg a webshopok bevételét

Kövessen bennünket Kövessen bennünket facebook-on! Kövessen bennünket twitter-en! Kövesse RSS csatornánkat!

Hirdetés

Vállalkozói negyed
Friss hírek, információk, naprakész tudás, főleg vállalkozóknak

NewsAgent

Szavazás

Volt már problémája interneten vásárolt termékkel?

Szavazás állása  Szavazás állása

Médiafigyelő - IMEDIA médiafigyelés